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太阳城游戏会员 :3S绩效考核体系在权重及目标值设置上有怎样的主张?

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3S绩效考核体系在权重及目标值设置上有怎样的主张?

作者:张诗信 王学敏

 

传统KPI考核中,“分布式权重”、设置进取性高目标的做法已经深入人心,尽管效果并不尽如人意,但人们似乎也还没有找到更好的办法。那么,3S绩效考核体系在权重及目标值设置问题上有怎样的主张呢?

先来专门说说3S体系中的指标权重设置问题。

首先来说三大考核方向的权重设置。对此,我们的建议是,针对合伙人的贡献考核,文化、结果和过程三个方向的权重设置应分别是:

  • 文化贡献:20%

  • 结果贡献:40%-70%

  • 过程贡献:40%-10%

以上权重分配中,在结果贡献和过程贡献考核方向,之所以存在选择区间,是因为不同岗位人员的工作结果有的好衡量,有的则不好衡量。我们一般建议,针对结果贡献好衡量的岗位,其结果贡献方向的考核权重要高,反之则要低。

设置权重时要考虑的另一个问题是,在每一考核方向下,各细分考核指标应如何设置权重?针对这一问题,大多数企业约定俗成的做法是,采取“分布式权重”设置,即根据对各细分指标重要性的定义,分别给予不同的权重;所有细分指标考核权重的加总,即等于这一考核方向的总权重。我们一般不建议采取这种办法。这是因为,这种分布式权重设置办法会面临两个问题:其一,企业在为各细分考核指标分配权重时,可能存在认知偏差;其二,被考核者有可能无视或忽视那些权重分配较低的细分指标。

我们的建议是,最好采取设置“修正系数”的办法来解决上述问题:把每一考核方向下的第一项细分指标作为“核心指标”,核心指标采取百分制(最高可得120分);把每一考核方向下的第二至第N项指标作为“修正指标”,修正指标也采取百分制计分法(最高可得120分),但需要将单项得分除以100,转换成修正系数;最后,再以核心指标项的得分乘以所有修正系数相加后的平均值,得出该考核方向的最终得分。

打比方说:一位销售人员的结果贡献要考核四项细分指标:销售目标达成率、销售毛利目标达成率、回款目标达成率和销售费用控制情况。如果在某一考核周期,该销售人员在此四项细分指标的考核得分情况如下:

  • 销售目标达成率:100分

  • 销售毛利目标达成率:80分(系数为0.8

  • 回款目标达成率:90分(系数为0.9

  • 销售费用控制情况:100分(系数为1.0

基于这位销售人员结果贡献项的四项细分指标的得分,用后三项细分指标的平均评估得分转换得来的修正系数也就是(0.8+0.9+1.0/3=0.9,乘以第一项指标(核心指标)的得分(100分),得出的分值便是90分,即该销售人员在结果贡献方向的最终得分为90分。由此可见,运用核心指标乘以修正系数的方式,就能有效地回避传统的“分布式权重设置”中存在的问题。

接下来谈谈怎样为每一项细分考核指标设置目标值。

在传统上,大多数企业在设置员工的绩效目标时,有一个共同的倾向,就是尽可能地设置进取性目标”。比如,一家公司在上一年度的销售额为1个亿,该公司在设置下一年度的销售目标时,一般会倾向于设置大于实际可能/能力的目标,如设置1.3亿或1.4亿的目标。一旦完成了公司的目标设置,公司便必然会把总目标及其所涉及的关键工作事项目标分解到各部门和各岗位;如此一来,各部门和各岗位的目标便顺理成章地也具有了“进取性”。

企业之所以倾向于设置“进取性目标”,通常主要是基于两点考虑:一是企业老板和高管们从内心里总是希望在未来一个周期内取得更好的业绩,当有了这一良愿后,他们便会找到各种理由来证明其期望是“合理”的;二是企业老板和高管们通常相信,只有给员工们以足够的高目标压力,并辅助以相应的正负激励措施,才能激发员工们的工作斗志。实践证明,这种做法有时候的确可以取得老板和高管们期望的效果,但大多数时候却是事与愿违的。

在这一问题上,我们一般建议在设置考核目标时应采取“保守策略”,即只要员工做出了一般性的努力,便能达成绩效目标。但这并不意味着,企业应该放弃取得更好业绩的愿望,而是在员工取得更好业绩时给予员工以奖励,通过奖励来激励员工争取最大化的业绩。

比如,一家公司在上一年度的销售额为1个亿,该公司在设置下一年度的销售目标时,可以将考核目标设置为1.2亿,但同时可以通过正向激励,鼓励员工争取更好的业绩,以确保企业获得更好的经营业绩。具体做法是,在公司的销售超过1.2亿时,便拿出超过考核目标值的业绩的利润中的一部分“重奖”业绩超标的员工们。

这样做的直接好处有三个:一是可以让员工们相信,只要努力便一定能够实现考核目标,因而可以让员工们意识到,公司制定的考核目标是人性化的和有效的;二是可以使员工们为争取更大的业绩而奋斗,因为当他们做出高出考核目标的业绩时,公司将给予相应的奖励;三是当公司对不能完成考核目标的员工予以处罚时,所有人都会认同,因为考核的业绩目标只是正常努力就可以达到的,达不到正常的业绩目标是不能被原谅的。

与上述主张相适应,我们在辅导企业制定针对每一位合伙人的绩效考核目标时,一般会建议企业,采取80-120分制”的计分方式来评定每一位合伙人的贡献。在这一建议下,合伙人达到一般水平得100分,低于一般水平相应减分,高于一般水平相应加分。

这一考核思想的核心是:企业应以正面激励或奖励合伙人为主。这一建议的理由是:以奖励为核心内容的贡献考核思想,比传统的以处罚为核心内容的绩效考核思想,在实践中所展现的实际绩效管理效果会更好,特别是对于新生代员工来说。

在设置权重和目标值时,3S考核有两个特点:一是引入了“修正”的思想,二是强调正面激励为主。下一篇文章讲评分标准的制定,也同样会体现这两点主张。

 

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